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软件测试工程师晋升后感悟到了这些!

  • 发布: 允砸
  • 来源:掘金
  • 时间:2019-04-03 17:31

一位软件测试工程师从技术岗走向管理岗得到了这些,包括如何做好一个管理者,如何赢得下属信任等,如果你未来也想做管理者,那么我相信他的感悟将会给你带来一定的启发。

从17年12月开始做管理,到现在不过一年多,收获很多,不足也很多,以下是做管理来的一些感悟。

首先先管理好自己

在还没有做管理前,首先我们应该做一个好的员工:在上级交给你任务时,快速响应,出了问题及时 沟通,且要勇于承担责任,同时确保工作顺利进行。能让上级对你的工作完全信任和放心,能够真的为上级分担工作。

转变自身的思维

把格局放大,把自己的思想拔高,始终明白自己在其位的职责是什么,公司希望你创造效益,下属希望你增长他们的工资和学识。从前想的是个人,走向管理后想的就应该是团队了。

以身作则,赢得尊重

自己做不到的事要求别人做到,说出来就发虚。作为小团队领导人,尤其是从技术转岗的,更应该走在团队的前端,为团队趟路,以自己的亲身经验说法,这样才会有说服性。这一点在前段时间我的小团队刚刚推行学习代码的时候我深有体会。我和我团队的人说,很简单,一学就会,但是很明显感觉到一些人的质疑和抵触,经过反思,他们没有看到一个结果,我没有立马写一段代码去验证我说的事实,不相信我也很正常,我没有以身作则去让他们信任我。(事实上我已经将近一年没有接触代码,早就忘光了,自己也心虚,哈。)由于自身的经验有限,不断的提高自己的专业知识是很重要的,还有知识的广度,不然怎么去领导他们越来越好?给自己定一个年度目标:我希望以后我的团队成员是因为我的专业水平听我的话,而不是“行政压力”。

提高思考问题的高度

当有其他人员提出问题时,第一反应不应该是反驳或者“护犊子”,应该仔细了解问题的始末,找到问题的根本原因并解决掉,不要被情绪左右。

培养管理能力

领导一个团队,领导人的成功将建立在团队成员成功的基础上,因此要考虑如何领导整个团队取得成功。而“管理”与解决技术问题完全不同,技 术知识的对与错能很明显地判断出来,而人与人之间千差万别,如何安排每个人的工作,如何调动他们的积极性,如何处理人员间的冲突,却比较复杂,且不像技术 问题那么显而易见,所以平产给除了积累专业知识,也应该去学习管理方面的知识。

沟通能力

不管是不是团队管理与否,有效的沟通都是必备的技能之一,有效的沟通意味着工作的高效。

学会激励人心

学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。比如“任务型”员工,激励的方法可以是短期的利益、薪酬/奖金等;比如“自驱型”员工,可以用目标、个人梦想、个人成长、长期利益等激励方法。

解决问题

要做团队人员坚实的后盾,培养他们解决问题的能力的同时,在他们解决不了的时候,还可以求助于你。解决问题时重分析-抓关键-做决策-定方案。出现问题,不要拖拉,也不要首先问责,更不能敷衍了事、得过且过。可以先解决问题,再总结提高。不光自己要这么做,也要告诉团队人员,遇到问题的第一反应不要相互推脱,优先解决问题,养成良好的习惯。

做一个“用户体验好”的人

我们做用户体验好的产品,同时我们也应该做“用户体验好”的人,我们同事、朋友、家人都是我们的用户。在实际工作中,对方提出了什么样的一个需求,我们又有一个什么样的反馈和结果,反应的速度和成果等等都影响着我们的“用户体验”。所以这个理论我经常给我的团队人员讲,不管在团队协作时、接收任务时还是和上级汇报工作时,都应该多思考一下,怎么做一个“用户体验极好”的人。

培养人才

来一个新员工,首先要考察他现在的能力和将来的潜力,个人感觉,实力表现他的专业能力,而潜力表现在人品上;专业能力可以取长补短,但是人品有问题就要严肃对待了,因为一个人会影响到团队的其他成员。当团队人员的能力达到一定程度时,还需要一定的放权,不要给他设限。

不要被团队成员绑架

管理者需要明白,到底是谁在为谁工作,清楚了这一点便能果断地摒弃受下属支配的时间,才能达到管理好自己的时间这个最终目标。管理,但是不要管死,如果大事小情都需要管理者去决策,那么最终的结果就是一天天忙的要死,下班了感觉什么都没干,一点自己的空间都没有。(我刚开始就是这个状况,现在有好转但是还不够!)作为一个管理者,应该给团队成员适当的放权,把自己的精力分配到提高工作效率和团队目标等任务上,要使时间增值,而不是浪费在琐碎的事情上。具体的做法可以是,在统一的时间回复问题,关注结果。不过目前我也还在摸索中,这个度一定要把握,不要把自己偏离团队,或者控制团队。

团队平衡

没有绝对平衡,但可以相对平衡。在提级的时候,一定要公开透明,有理有据。好的团队应该保持良性竞争的氛围,作为团队的管理者应该时刻关注着团队里的氛围,及时导向。有不好的现象一定要在扩散前制止甚至清除,当机立断,拒绝拖拉。

以上是我做管理一年多来的小小感悟,怎么学会管理,我还不断的摸索中。

最后,以一篇文章中摘抄的文字结尾吧,也是对我自己未来的一个要求:

教育者

管理者是企业文化的宣传窗口,上情下达,是管理者的例行性工作。无论是言传声教,还是耳濡目染,你都是下属心中的标杆。所以,技术型管理者要特别注意自己的一言一行,要以正确的舆论导向教育下属,让下属树立积极的心态和正确的价值观,认真负责并兢兢业业,这就是管理者的教育角色。

培训者

光统一下属思想,还远远不够。想让下属将工作做好,既需要为他们创造条件,更重要的是培养他们具备干好工作的能力,用而不教就不是一个合格的管理者。只有经验共享,技能互补的团队才是理想的团队。“木桶理论”再次告诉我们,只有全员素质整体技能提高了,整体业绩才能提高。所以培训每时每刻,是管理者不可推卸的责任,让你的下属跟你一起成长。当然,给人一杯,自己要有一桶。

支持者

即使对下属进行了充分的培训,也并不能保证他们能够将工作做好。这就需要技术型管理者及时给予支援,简单说是给予扶持。扶持就是给下属提供资源,创造条件,给他实践的机会,让他有发展的空间。“不下水怎么会游泳”?而非“不会游泳怎么下水”?支持也是一种培训,必须以支持者的广阔胸怀和开放心态来扶持帮助下属。

教练员

教练员具有两个方面的责任:对员工需要根据特点分别制定指导方案;对团队需要根据团队目标和特点确定其位置、角色。打前锋还是后卫?把后卫放在前锋位置,很难找到球门;把前锋放到后卫位置,容易自摆乌龙。合理分工,才不会内耗;人尽其才,方能最大效用。

感谢您的阅读,以上就是达内软件测试培训分享给你的软件测试工程师晋升后的感悟,希望对你有所帮助!

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